Συνανταγωνισμός

Στο βιβλίο αυτό, οι δυο συγγραφείς του διατυπώνουν μια
καινούργια άποψη σχετικά με την σωστή επιχειρηματική
δραστηριότητα έτσι ώστε να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη τους, χωρίς
να έχουν μπει στην διαδικασία εξόντωσης του αντιπάλου τους. Η
θεωρία αυτή υποστηρίζει ότι σήμερα δεν είναι απαραίτητο να
καταστρέψεις τον επαγγελματικό σου αντίπαλο για να βγεις
οικονομικά κερδισμένος. Η ουσία είναι να βρίσκεσαι σε μια
συνεχή συνεργασία έτσι ώστε να ξέρεις ή να μπορείς να
προβλέψεις τις κινήσεις του.





ΚΡΙΤΙΚΗ



Η επιτυχία στις επιχειρηματικές δραστηριότητες, όπως και σε πολλούς άλλους χώρους, απαιτεί μια συμβιωτική σχέση ανάμεσα στον ανταγωνισμό και στη συνεργασία. Είναι γνωστό ότι ο ανταγωνισμός είναι συχνά απαραίτητος αλλά, πράγμα που δεν είναι ίσως προφανές σε όλους, άλλο τόσο είναι και η συνεργασία, ενώ σε ορισμένες περιστάσεις χρειάζεται συγχρόνως συνεργασία και ανταγωνισμός.

Αυτή είναι η κεντρική ιδέα πάνω στην οποία βασίζεται το βιβλίο Συν-ανταγωνισμός των Άνταμ Μπράντενμπεργκερ και Μπάρυ Νέιλμπαφ. Οι συγγραφείς είναι και οι δύο πανεπιστημιακοί καθηγητές σε φημισμένες Σχολές Διοίκησης Επιχειρήσεων, ο πρώτος σε αυτήν του Χάρβαρντ και ο δεύτερος στην αντίστοιχη του Γέιλ. Το μάθημα που διδάσκουν είναι της Επιχειρηματικής Στρατηγικής. Ο θεωρητικός πυρήνας του μαθήματος που έχουν διαμορφώσει προέρχεται από τη θεωρία των παιγνίων. Όπως οι ίδιοι σημειώνουν, η μαθηματική θεωρία των παιγνίων που διατύπωσαν το 1944 οι John von Neumann και Oskar Morgenstern βρήκε έκτοτε πολλές σημαντικές εφαρμογές στην οικονομική επιστήμη, στην πολιτική, στη στρατιωτική στρατηγική, στο δίκαιο, στην επιστήμη των υπολογιστών και στη βιολογία. Σήμερα αποτελεί την κινητήρια δύναμη για μια ριζική αναθεώρηση της επιχειρηματικής στρατηγικής.

Μέσα από τη μελέτη της θεωρίας των παιγνίων και της εφαρμογής της στην επιχειρηματική δραστηριότητα οι συγγραφείς κατέληξαν στις απόψεις τους για τον συν-ανταγωνισμό, δηλαδή τη στενή σχέση ανταγωνισμού και συνεργασίας και την ανάγκη για συνδυασμό και εναλλαγή τους. Αυτό ίσως ηχεί περίεργα για όσους έχουν μείνει στις πρώτες εφαρμογές της θεωρίας των παιγνίων που περιορίζονταν κυρίως σε καταστάσεις του τύπου «κερδίζω - χάνεις». Οι νέες εξελίξεις όμως στη θεωρία των παιγνίων καθιστούν φανερή την αξία της συνεργασίας και τη δυνατότητα λύσεων του τύπου «κερδίζω - κερδίζεις». Έτσι οι συγγραφείς βασίζονται στη σύγχρονη θεωρία των παιγνίων και δείχνουν ότι το εύρος των επιχειρηματικών στρατηγικών που είναι δυνατόν και αξίζει να χρησιμοποιηθεί είναι πολύ μεγαλύτερο από ό,τι γενικά θεωρείται. Αυτό βέβαια δεν επιτυγχάνεται, όπως παρατηρεί ο Kenneth Arrow, με μια μηχανιστική χρήση της θεωρίας των παιγνίων αλλά με μια ευαίσθητη και ευρηματική χρησιμοποίηση και εφαρμογή βασικών εννοιών και αποτελεσμάτων της μαθηματικής θεωρίας.



Πελάτες και προμηθευτές



Η μέθοδος παρουσίασης που επιλέγουν οι συγγραφείς διακρίνει πέντε θεμελιώδη στοιχεία κάθε παιχνιδιού, τα οποία συνθέτουν το βασικό εννοιολογικό σχήμα. Τα στοιχεία αυτά είναι οι Παίκτες, η Προστιθέμενη Αξία, οι Κανόνες, οι Τακτικές και η Εμβέλεια (ΠΑΚΤΕ). Τα πέντε αυτά στοιχεία παρουσιάζονται αναλυτικά και κατά σειρά στο βιβλίο, καθορίζοντας σε μεγάλο βαθμό τη διάρθρωσή του. Στην παρουσίαση προηγείται όμως η έννοια του Δικτύου Αξιών.

Το Δίκτυο Αξιών για κάθε εταιρεία είναι το σύνολο των σχέσεων μεταξύ της συγκεκριμένης επιχείρησης και όλων των άλλων επιχειρήσεων που μπορούν να επηρεάσουν την απόδοσή της. Σε όρους παιγνίου, το Δίκτυο Αξιών είναι ένας σχηματικός χάρτης που περιλαμβάνει όλους τους παίκτες και τις σχέσεις που μπορεί να υπάρχουν μεταξύ τους. Οι παίκτες ορίζονται σε δύο διαστάσεις σε σχέση με τη συγκεκριμένη επιχείρηση: τους πελάτες και προμηθευτές από τη μία πλευρά, και τους ανταγωνιστές και συμπληρωτές από την άλλη. Η έννοια του «συμπληρωτή» ορίζεται ως εξής: «Ένας παίκτης είναι συμπληρωτής σας αν οι πελάτες σας εκτιμούν περισσότερο το προϊόν σας όταν έχουν στη διάθεσή τους το προϊόν του άλλου παίκτη, παρά όταν έχουν μόνο το δικό σας προϊόν». Παραδείγματος χάριν, τα τηλεοπτικά περιοδικά είναι συμπληρωτές ενός σταθμού τηλεόρασης. Αλλά συμπληρωτής μπορεί να είναι κανείς όχι μόνο ως προς τη σχέση με τους πελάτες αλλά και ως προς τη σχέση με τους προμηθευτές. «Ένας παίκτης είναι συμπληρωτής σας όταν είναι περισσότερο ελκυστικό για έναν προμηθευτή να σας προμηθεύσει με αγαθά ενώ προμηθεύει ταυτόχρονα και τον άλλο παίκτη, παρά όταν προμηθεύει μόνο εσάς». Παράδειγμα: οι κινηματογραφικές αίθουσες είναι συμπληρωτές ενός σταθμού τηλεόρασης γιατί μια εταιρεία παραγωγής ταινιών που προμηθεύει και τους δύο μπορεί να καλύψει το κόστος παραγωγής όχι μόνο από τα δικαιώματα τηλεόρασης αλλά και από τα εισιτήρια κινηματογράφου.

Δεν είναι πάντα εύκολο να ξεχωρίσει κανείς τους συμπληρωτές από τους ανταγωνιστές. Έτσι οι εταιρείες παραγωγής κινηματογραφικών ταινιών θεώρησαν αρχικά το βίντεο ανταγωνιστή που θα περιόριζε τα έσοδά τους από τις εισπράξεις των αιθουσών και τιμολόγησαν πολύ ακριβά τις βιντεοταινίες για να περιορίσουν την ανταγωνιστική απειλή. Σήμερα είναι φανερό ότι το βίντεο είναι συμπληρωτής, καθώς τους αποδίδει μιάμιση φορά τα έσοδα από τα εισιτήρια κινηματογράφου, τα οποία και αυτά έχουν σημειώσει μεγάλη αύξηση. Παρόμοια λανθασμένη εκτίμηση έγινε με την εμφάνιση των ηλεκτρονικών υπολογιστών που θεωρήθηκαν η μεγαλύτερη ανταγωνιστική απειλή για το χαρτί γραφείου. Αντί όμως για «γραφεία χωρίς χαρτιά» και παρά την ευρύτατη εξάπλωση των υπολογιστών, η κατανάλωση χαρτιού από γραφεία έχει διπλασιαστεί την τελευταία δεκαετία.

Επίσης οι ίδιοι παίκτες μπορεί να είναι συγχρόνως ανταγωνιστές και συμπληρωτές. Αυτό συμβαίνει ιδιαίτερα με τη γεωγραφική συγκέντρωση μιας αγοράς που παρατηρείται συχνά και μοιάζει εκ πρώτης όψεως παράδοξη. Γιατί μια επιχείρηση να εγκαθίσταται δίπλα στους ανταγωνιστές της; Ο λόγος είναι ότι υπάρχει συγχρόνως με την ανταγωνιστικότητα και μια σημαντική διάσταση συμπληρωματικότητας, από την πλευρά των πελατών και των προμηθευτών, που ευνοεί τη δημιουργία και τη μεγέθυνση της αγοράς.

Η ταυτόχρονη πιθανή συνύπαρξη στοιχείων «κερδίζω - κερδίζεις» και «κερδίζω - χάνεις» σε όλες τις σχέσεις, είτε πρόκειται για πελάτες, προμηθευτές, συμπληρωτές ή ανταγωνιστές, είναι το κεντρικό συμπέρασμα που προκύπτει από την προσεκτική ανάλυση του Δικτύου Αξιών. Οι συγγραφείς προτείνουν το Δίκτυο Αξιών ως ένα χρήσιμο εργαλείο για την εξέταση της κατάστασης που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση και για την καλύτερη κατανόηση όχι μόνο των ανταγωνιστικών απειλών αλλά και των ευκαιριών συμπληρωματικότητας που μπορεί να υπάρχουν. Η μελέτη του Δικτύου Αξιών βοηθά κυρίως στην ευαισθητοποίηση της αντίληψής μας στις συν-ανταγωνιστικές σχέσεις που διέπουν το παιχνίδι των επιχειρήσεων. Έτσι αναπτύσσεται ένας τρόπος σκέψης που είναι ανοικτός στον συν-ανταγωνισμό και στις δυνατότητες και ευκαιρίες που αναδεικνύει.

Μετά την ανάλυση του Δικτύου Αξιών οι συγγραφείς στρέφονται στην παρουσίαση των πέντε κεντρικών στοιχείων ΠΑΚΤΕ. Κατ' αρχήν, τα στοιχεία αυτά συνδέονται με τη θεωρία των παιγνίων και μέσα από την ανάλυση ενός απλού παιχνιδιού αναδεικνύεται ο χαρακτήρας τους και γίνεται φανερή η σημασία τους στο αποτέλεσμα του παιχνιδιού. Ο στόχος όμως δεν είναι απλά και μόνο η κατανόηση του παιχνιδιού αλλά η αλλαγή του. Οι συγγραφείς θυμίζουν επιδοκιμαστικά τα λόγια του Μαρξ για τους φιλόσοφους που ερμηνεύουν τον κόσμο ενώ το θέμα είναι πώς θα τον αλλάξουμε. Για τους συγγραφείς «η αλλαγή του παιχνιδιού είναι η ουσία της επιχειρηματικής στρατηγικής». Έτσι στο δεύτερο μέρος του βιβλίου τα πέντε στοιχεία ΠΑΚΤΕ αναλύονται ένα ένα διεξοδικά, με σκοπό την αλλαγή τους και μέσω αυτής τη μεταβολή των αποτελεσμάτων του παιχνιδιού, επ' ωφελεία βεβαίως της επιχείρησης που αλλάζει τα στοιχεία ΠΑΚΤΕ.

Ας δούμε λίγο τι ακριβώς είναι τα στοιχεία ΠΑΚΤΕ και τι σημαίνει η αλλαγή τους. Όσον αφορά τους παίκτες, είδαμε ότι συμπεριλαμβάνουν όλες τους πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές και συμπληρωτές. Εδώ το θέμα είναι να βρεθούν δυνατότητες συνεργασίας όχι μόνο μεταξύ των ήδη υπαρχόντων παικτών αλλά και για νέους παίκτες που θα συνέφερε την επιχείρηση να προσελκύσει στο παιχνίδι. Είναι σημαντικό επίσης να εκτιμηθεί το όφελος και η ζημία που προκύπτει για άλλους παίκτες από τη συμμετοχή της επιχείρησης σε ένα παιχνίδι. Οι συγγραφείς δίνουν ενδιαφέροντα παραδείγματα επιχειρήσεων που μετέβαλαν τις ισορροπίες μιας αγοράς με την είσοδο ή την έξοδό τους και κατάφεραν να αποσπάσουν ένα μερίδιο του οφέλους το οποίο προέκυψε για κάποιον άλλο παίκτη. Τονίζουν ότι η προσφορά για να πάρει κανείς μια δουλειά ή να μπει σε μια νέα αγορά έχει σημαντικό κόστος και αναλύουν οκτώ είδη αφανούς κόστους στις προσφορές.

Επίσης αναλύουν με πλήθος παραδείγματα τους τρόπους για να εισαγάγετε στο παιχνίδι πελάτες, προμηθευτές, συμπληρωτές, ακόμη και ανταγωνιστές, καταλήγοντας σε απρόσμενα συμπεράσματα, όπως: «Ο ανταγωνισμός είναι πολύτιμος. Γι' αυτό ποτέ να μην τον χαρίζετε. Ζητήστε να σας πληρώσουν για να παίξετε».



Κέρδη και απώλειες



Η προστιθέμενη αξία μιας επιχείρησης είναι η διαφορά που κάνει η συμμετοχή της στο συνολικό όφελος του παιχνιδιού. Με άλλα λόγια, είναι η οριακή συνεισφορά της στο συνολικό κέρδος. Είναι δύσκολο για έναν παίκτη να αποσπάσει κέρδος μεγαλύτερο από την οριακή συνεισφορά του. Έτσι η προστιθέμενη αξία ορίζει το πιθανό μέγιστο όφελος που μπορεί να προσδοκά μια επιχείρηση από ένα παιχνίδι, ιδίως όταν η οριακή συνεισφορά της είναι γνωστή και στους άλλους παίκτες. Αν οι απόψεις για την προστιθέμενη αξία διαφέρουν, τότε είναι καλό να προσπαθήσει κανείς να μπει στη θέση των άλλων παικτών για να εκτιμήσει αν και κατά πόσο τους είναι πολύτιμος.

Η προστιθέμενη αξία δεν είναι πάντα δεδομένη και σε πολλές περιπτώσεις μπορεί να αυξηθεί. Οι συγγραφείς εξετάζουν με παραδείγματα από τον κόσμο των επιχειρήσεων διάφορους τρόπους για τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας σε μονοπωλιακούς και ανταγωνιστικούς κλάδους. Τονίζουν ιδιαίτερα τη δημιουργία πιστότητας στις σχέσεις με τους πελάτες και τους προμηθευτές και προτείνουν εννέα συμβουλές για να πει κανείς «ευχαριστώ» με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Τέλος, υπενθυμίζουν ότι οι ανταγωνιστές μπορούν να μιμηθούν επιτυχημένες προσπάθειες αύξησης της προστιθέμενης αξίας και αναλύουν πιθανές δυναμικές στις αντιδράσεις μεταξύ των παικτών. Έτσι διακρίνουν την «υγιή» μίμηση που βοηθά όλους τους παίκτες μεγαλώνοντας το μέγεθος της συνολικής πίτας από την «ανθυγιεινή» μίμηση που μειώνει το συνολικό κέρδος και βλάπτει όλους.

Οι κανόνες που κυρίως μπορούν να αλλάξουν αφορούν τα συμβόλαια. Έτσι οι συγγραφείς επικεντρώνουν την προσοχή τους στα συμβόλαια με τους πελάτες και τους προμηθευτές. Αναλύουν διεξοδικά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα διαφόρων τύπων συμβολαίων μεταξύ επιχειρήσεων, όπως της ρήτρας του μάλλον ευνοούμενου πελάτη (most-favored-customer), της ρήτρας προσφοράς - αντιπροσφοράς (meet-the-competition), της αγοράς ή αποζημίωσης (take-or-pay). Εξετάζουν επίσης τους κανόνες μαζικής αγοράς, όπου οι τιμές των προϊόντων καθορίζονται μονομερώς από τον πωλητή. Εδώ οι εκπτώσεις παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Οι περιπτώσεις που μελετώνται είναι διαφωτιστικές και οι στρατηγικές που προτείνονται δεν είναι πάντα προφανείς. Παραδείγματος χάριν, «... το ιδανικό θα ήταν να χρεώνατε μια χαμηλή τιμή στην πελατεία σας χωρίς να απειλείτε παράλληλα τον ανταγωνιστή σας». Η στοχοθέτηση εκπτώσεων σε κοινό πελατών με την ευρεία χρησιμοποίηση πιστωτικών καρτών που εκδίδουν συνεργαζόμενες εταιρείες δημιουργεί ευκαιρίες για νέες συν-ανταγωνιστικές στρατηγικές. Τέτοιες κάρτες δημιουργούν στενές σχέσεις συνέργειας ανάμεσα στους συνεταίρους των πιστωτικών καρτών και ενθαρρύνουν την πιστότητα των πελατών, ενώ συγχρόνως μειώνουν τις τιμές για τους πελάτες τους χωρίς να απειλούν τους ανταγωνιστές διεκδικώντας τη δική τους πελατεία.

Οι τακτικές αφορούν τις αντιλήψεις των άλλων παικτών και αποσκοπούν στην εκμετάλλευση των διαφορετικών αντιλήψεων που πιθανόν να έχουν οι άλλοι παίκτες, ώστε να επιτευχθεί το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα στη διαπραγμάτευση μαζί τους. Η μελέτη των τακτικών ξεκινά από την παρατήρηση ότι τα παιχνίδια μεταξύ επιχειρήσεων συχνά διεξάγονται μέσα σε ομίχλη. Το τι ακριβώς γνωρίζει και πιστεύει ο κάθε παίκτης δεν είναι συνήθως γνωστό στους άλλους. Έχει λοιπόν σημασία να χρησιμοποιήσει κανείς τη σωστή τακτική για να τους κάνει να πιστέψουν αυτό που εξυπηρετεί καλύτερα τους σκοπούς του. Από τις πιο βασικές τακτικές είναι αυτές που στοχεύουν στη δημιουργία αξιοπιστίας. Η αξιοπιστία δεν αποκτάται χωρίς κόστος. Η επίδειξη των δυνατοτήτων και της αποφασιστικότητας μιας επιχείρησης απέναντι σε έναν επιθετικό ανταγωνιστή απαιτεί πιθανώς, αν όχι έναν γενικευμένο, τουλάχιστον έναν περιορισμένο πόλεμο τιμών με όλες τις ζημίες που κάτι τέτοιο συνεπάγεται. Εγγυήσεις, δωρεάν δοκιμές, αμοιβή ανάλογα με τις επιδόσεις, ακόμη και διαφήμιση, είναι όλοι τρόποι με τους οποίους εδραιώνεται η αξιοπιστία. Υπάρχουν όμως και περιπτώσεις που η διατήρηση της ομίχλης είναι στο συμφέρον ενός παίκτη. Τότε η προσπάθειά του είναι να αποκρύψει πληροφορίες που μπορεί να χαλάσουν την εικόνα του. Έτσι, για παράδειγμα, προτάσεις ή επιλογές που έχει απορρίψει προσπαθεί να τις θάψει για να μην τυχόν υλοποιηθούν επιτυχώς από κάποιον άλλο. Ή ακολουθεί το κοπάδι, με το σκεπτικό ότι καλύτερα να κάνει λάθος όταν και όλοι οι άλλοι κάνουν το ίδιο λάθος, μια και αυτό κανένας δεν θα του το χρεώσει προσωπικά, παρά να ρισκάρει να βρεθεί να είναι ο μόνος που έχει κάνει λάθος.

Σωστή τακτική χρειάζεται όμως και για επιτυχημένες διαπραγματεύσεις. Εδώ είναι ανάγκη να αποφευχθούν λάθη, όπως η αποκάλυψη του κατώτατου ορίου που είστε διατεθειμένος να αποδεχθείτε. Λιγότερο προφανές είναι το λάθος να διατυπώσετε απειλή ή, ακόμη λιγότερο προφανές, να προσπαθήσετε να επιλύσετε τις διαφορές μεταξύ των δικών σας απόψεων και των απόψεων της άλλης πλευράς. Οι συγγραφείς όχι μόνο εξηγούν αυτά τα λάθη, αλλά προτείνουν και ενδιαφέρουσες τακτικές (escrow, μεσολάβηση, αξιοποίηση διαφορετικών απόψεων), ώστε να γίνουν οι διαπραγματεύσεις πιο επωφελείς. Κατόπιν αναλύουν τακτικές που στηρίζονται στη δημιουργία περισσότερης ομίχλης, όπως είναι οι περίπλοκες μέθοδοι τιμολόγησης που κρύβουν τις υψηλές τιμές και εμποδίζουν τη σύγκριση. Τέλος, κλείνουν το κεφάλαιο για την αλλαγή των αντιλήψεων και τις τακτικές παρουσιάζοντας παραδείγματα παιχνιδιών των οποίων η έκβαση κρίθηκε από την κατάλληλη διαμόρφωση της κοινής γνώμης.

Το τελευταίο από τα στοιχεία ΠΑΚΤΕ είναι η εμβέλεια. Αυτό το στοιχείο αφορά τον καθορισμό των ορίων του παιχνιδιού. Τα όρια αυτά δεν έχουν υλική υπόσταση αλλά είναι νοητά και μόνο, γιατί στην πραγματικότητα οι αλληλεξαρτήσεις των παιχνιδιών είναι πολλές και περίπλοκες. Τους νοητικούς διαχωρισμούς μεταξύ παιχνιδιών τους χρειαζόμαστε κυρίως για λόγους αναλυτικής ευχέρειας και κατανόησης. Δεν πρέπει όμως να ξεχνάμε όταν διαχωρίζουμε ένα παιχνίδι από όλα τα άλλα, προκειμένου να το αναλύσουμε με μεγαλύτερη ευκρίνεια, ότι οι συνδέσεις με την ευρύτερη πραγματικότητα δεν έχουν πάψει να υπάρχουν. Οι συγγραφείς παραθέτουν πειστικά παραδείγματα επιχειρήσεων που αγνόησαν τους συνδετικούς κρίκους μεταξύ του παιχνιδιού που πρωταρχικά τους αφορούσε και άλλων συνδεδεμένων παιχνιδιών, με συνέπειες απρόσμενες και αρνητικές για τη στρατηγική που είχαν σχεδιάσει στη βάση του κύριου παιχνιδιού. Είναι λοιπόν σημαντικό για μια επιτυχημένη στρατηγική να ληφθούν υπόψη οι συνδετικοί κρίκοι μεταξύ παιχνιδιών και να χρησιμοποιηθούν έτσι ώστε να καταλήξουν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Μία τέτοια περίπτωση είναι αυτή μιας νεοεισερχόμενης εταιρείας σε έναν κλάδο που στοιχηματίζει σε ένα μη δοκιμασμένο προϊόν και το τιμολογεί σχετικά ακριβά. Το στοίχημα δεν είναι μόνο το προφανές, ότι δηλαδή το προϊόν θα αρέσει στους καταναλωτές, αλλά, ακόμη πιο σημαντικό, ότι οι καθιερωμένες επιχειρήσεις στον κλάδο δεν θα τη μιμηθούν ή τουλάχιστον δεν θα το κάνουν χρησιμοποιώντας τις γνωστές και ισχυρές μάρκες τους. Ο λόγος είναι η σύνδεση μεταξύ των παιχνιδιών και ο δισταγμός μιας καθιερωμένης επιχείρησης να αντιγράψει το νέο, μη δοκιμασμένο προϊόν από φόβο ότι θα ζημιώσει τις γνωστές του μάρκες αν το νέο προϊόν αποτύχει. Επιπλέον, αν το νέο προϊόν είναι τεχνολογικά πιο προηγμένο, υπάρχει ο φόβος ότι ένας ανταγωνισμός τιμών στο νέο προϊόν θα οδηγήσει σε χαμηλότερες τιμές που θα το καταστήσουν ανταγωνιστικό του ήδη καθιερωμένου προϊόντος. Αυτό θα πλήξει τα κέρδη και θα επιταχύνει τον «κανιβαλισμό» του καθιερωμένου προϊόντος. Έτσι μια νεοεισερχόμενη εταιρεία μπορεί να έχει μια ευκαιρία να επιτύχει απέναντι σε πολύ ισχυρότερες, καθιερωμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιώντας μια στρατηγική «τζούντο», που στηρίζεται στην εκμετάλλευση των συνδέσμων μεταξύ παιχνιδιών.

Οι συνδετικοί κρίκοι στην παραπάνω περίπτωση επηρεάζουν την έκβαση του παιχνιδιού μέσω της προστιθέμενης αξίας. Οι συγγραφείς εξετάζουν επίσης συνδετικούς κρίκους που λειτουργούν μέσω κανόνων και μέσω τακτικών. Καταλήγουν έτσι σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα, όπως ότι είναι προτιμότερο να διαγωνίζονται οι προμηθευτές και οι πελάτες σας για ένα συμβόλαιο μαζί σας μεγαλύτερης διάρκειας παρά για πολλά μικρότερης διάρκειας. Ή ότι είναι προτιμότερη μια έκπτωση για αύξηση των πωλήσεων που συνδέει δύο διαφορετικά παιχνίδια ή προϊόντα σε ένα πακέτο προσφορών από μια παρόμοια έκπτωση σε κάθε προϊόν ξεχωριστά. Ο λόγος, που δεν είναι διόλου προφανής, είναι ότι το πακέτο μειώνει λιγότερο τα κέρδη από την αντίστοιχη έκπτωση που δεν συνδέει τα διαφορετικά προϊόντα.

Καταλήγοντας αξίζει να τονιστεί ότι οι συγγραφείς χρησιμοποιούν μια σειρά παραδείγματα από την πρακτική των επιχειρήσεων, που είναι πραγματικά εντυπωσιακής ευρύτητας, και καθιστούν εύκολα κατανοητά ακόμη και τα νοηματικά δύσκολα σημεία του έργου τους. Στηρίζονται συχνά σε case studies της Σχολής Διοίκησης του Χάρβαρντ αλλά και σε άλλες μελέτες, δημοσιεύματα του ημερήσιου και περιοδικού Τύπου, καθώς και προσωπικές εμπειρίες από τη δραστηριότητά τους ως σύμβουλοι επιχειρήσεων. Τα παραδείγματα αυτά καλύπτουν συχνά γνωστές επιχειρήσεις, όπως οι ΙΒΜ, Pepsi, Monsanto, Nintento, Club Med, American Airlines, Gillette, Intel, Sega και πολλές άλλες. Οι γνώσεις που αποκτά ο αναγνώστης σχετικά με τη συμπεριφορά και τις στρατηγικές αποφάσεις των επιχειρήσεων είναι ιδιαίτερα πολύτιμες, τόσο για τους ειδικούς όσο και για τον πολίτη που επιθυμεί να γνωρίζει τη λειτουργία του σύγχρονου επιχειρηματικού κόσμου. Εν κατακλείδι, το βιβλίο των Μπράντενμπεργκερ και Νέιλμπαφ αξίζει να διαβαστεί όχι μόνο από τους φοιτητές και μελετητές της επιχειρηματικής στρατηγικής αλλά και από όλους όσοι ενδιαφέρονται να καταλάβουν τον τρόπο με τον οποίο συνδυάζονται ο ανταγωνισμός και η συνεργασία στη λειτουργία των επιχειρήσεων μέσα στις συνθήκες της σύγχρονης οικονομίας.

Θάνος Σκούρας, ΤΟ ΒΗΜΑ, 08-08-1999